Hoy es el tema que nadie se atreve a sacar en la comida del domingo.
Si en tu casa los pendientes del negocio se sientan a la mesa, y los pleitos de familia se cuelan a la oficina, no es que lo estén haciendo mal. Es que nadie les enseñó a separar las dos cosas. Eso se aprende, y tiene arreglo.
Agendar una plática sin costoEso lo ve mi papá.La respuesta a casi cualquier pregunta en la oficina
¿Por qué él gana lo mismo que yo si llega a las once?El hermano que abre el negocio todos los días
Mejor no le digas nada a tu tía.En voz baja, en la cocina
Cuando yo me muera, ustedes se arreglan.El fundador, medio en broma
Esto también es mío, ¿no?El cuñado que nunca ha trabajado ahí
Este año no voy a ir a la posada.La prima, después de la junta de diciembre
Ninguna de estas frases viene de gente mala. Viene de gente que se quiere, que trabaja junta y que nunca se sentó a ponerse de acuerdo en lo básico: quién decide, quién cobra qué y qué pasa cuando alguien falta.
Fundadora & Consultora Principal
Hola, soy Kathya Tapia y me apasiona la consultoría para empresas familiares porque entiendo que en ellas conviven tres sistemas únicos e interdependientes: la familia, el negocio y la propiedad.
Mi formación académica en el ITESO y el Tec de Monterrey, así como mi paso por 21 años en la banca empresarial de Banamex y tras liderar desde el 2015 la oficina familiar de una familia propietaria de una empresa de desarrollos inmobiliarios en Guadalajara, me ha dado las bases sólidas para entender la complejidad de la empresa familiar y su realidad en un mundo cambiante y demandante, así como de la profunda necesidad que se tiene de tomar medidas para conservar el legado y la continuidad de un patrimonio que cuesta décadas construir.
Comprender los riesgos inherentes a la propiedad, la gestión, la sucesión y la falta de reglas claras es el primer paso para proteger tu patrimonio y la armonía de tu familia.
Resistencia al cambio por miedo al retiro y al futuro del rumbo de la empresa, falta de preparación de la siguiente generación y ausencia de un plan bien estructurado para la transición del liderazgo. Lo último que queremos es la destrucción del valor empresarial —por fragmentación o liquidación— y la fractura de la familia, que en conjunto impactan a las familias que viven de la empresa y al valor económico que se derrama en el mercado y la región.
Falta de claridad en la estructura accionaria, dispersión del capital y ausencia de acuerdos formales entre los socios familiares. Forma parte de la sucesión de las acciones y de sus derechos económicos.
Confusión de roles, concentración en la toma de decisiones o decisiones tomadas de forma emocional ante la falta de un protocolo familiar que regule cómo debe dirigirse la familia en relación a su empresa. A esto se suma la falta de profesionalización en los procesos.
Confusión entre propiedad, familia y empresa; conflictos y divisiones por no tener claridad en los derechos y obligaciones de la familia dentro del negocio; ausencia de meritocracia para contratar, remunerar y elegir el perfil ideal para cada función; y falta de mecanismos formales para resolver los conflictos familiares, lo que lleva las fricciones personales al ámbito operativo de la empresa.
Toma de decisiones centralizada e ineficiente, por sobrecarga y en ocasiones por falta de visión, lo cual pone en juego el rumbo de la empresa. No hay rendición de cuentas, algo que se logra fácilmente con una asamblea de accionistas y un consejo de administración que evalúen de forma objetiva los resultados y la gestión estratégica del negocio.
Disputas sobre la propiedad que derivan en ventas forzadas de activos por desacuerdos en la distribución entre los herederos; falta de liquidez para afrontar las cargas fiscales de la transmisión de bienes, herencias y acciones; y exposición del patrimonio a adeudos o litigios por no blindarlo mediante vehículos como fideicomisos o estructuras de carácter corporativo.
Soluciones integrales diseñadas específicamente para las dinámicas y retos únicos de las empresas familiares.
El Protocolo Familiar es el resultado de un diálogo sincero y constructivo entre todos los integrantes de la familia. Juntos conversan, analizan y toman decisiones clave para establecer las «reglas del juego» que regirán el futuro del negocio. Al construir estos acuerdos por consenso, la familia define un marco de referencia compartido y asume un compromiso voluntario y unificado de proteger la armonía de la familia y asegurar la continuidad y prosperidad de la empresa para las siguientes generaciones.
Acompañamos a las empresas familiares en la implementación de un gobierno corporativo que aporta orden, transparencia, competitividad y permanencia en el negocio al profesionalizar la toma de decisiones y proteger los intereses de los accionistas.
Detrás de cada patrimonio hay años de esfuerzo y un legado que merece trascender. Uno de los retos en la familia no es solo generar riqueza, sino perpetuarla con armonía y claridad. La planeación patrimonial es el proceso mediante el cual organizamos, protegemos y preparamos la transmisión de los bienes y activos, buscando que prevalezcan la tranquilidad hoy y la estabilidad para las futuras generaciones.
Las dudas más habituales sobre sucesión, gobierno corporativo y protocolo familiar.
Las decisiones suelen tomarse bajo presión, en particular cuando ocurre una enfermedad, un retiro inesperado por fallecimiento o un conflicto familiar.
Se produce un vacío de poder y una crisis de liderazgo al no haber un sucesor preparado, se pierde la confianza de los distintos grupos de interés al ver comprometida la estabilidad operativa de la empresa y, lo último que deseamos, se destruye el valor del negocio: puede derivar en su venta, su fragmentación o incluso su liquidación.
Falta de liderazgo, confusión en la toma de decisiones y, por lo tanto, improvisación. Rivalidad entre familiares ante la diversidad de expectativas, pérdida de colaboradores clave e incertidumbre entre los clientes, los proveedores y cualquier otro grupo de interés.
No hay un momento clave: lo recomendable es planearlo con tiempo y evitar que se convierta en una urgencia. Una sucesión bien planeada y ejecutada puede llevar varios años, los necesarios para preparar al sucesor y a la familia, transferir los conocimientos y soltar de forma paulatina el liderazgo.
Siempre será recomendable incluir en la agenda familiar temas sobre el futuro de la empresa y no hablar solo de quién se quedará al frente. Implica pensar en conjunto cómo visualizamos nuestra empresa en el futuro, preguntarse si es deseo de la familia continuar como empresa familiar, reflexionar sobre las capacidades que debe tener el próximo liderazgo y cómo preparar a las generaciones para los retos que afronta la empresa familiar.
Cada familia tiene su propia historia, por lo que el proceso de sucesión debe adaptarse a su realidad, sus valores y sus objetivos de continuidad.
El gobierno corporativo facilita la transición al haber órganos decisorios con reglas claras, con lo cual la empresa deja de depender solamente de una sola persona. Los órganos de gobierno blindan a la empresa para ser menos vulnerable a los acontecimientos familiares. Esto permite la separación de los temas familiares, la propiedad y la operación.
Es recurrente que las nuevas generaciones no deseen trabajar o liderar la empresa familiar; sin embargo, aunque el director general no sea miembro de la familia, la empresa sigue siendo familiar. Esto es porque los dueños siguen siendo propietarios, conservan el control y participan de forma activa en las decisiones estratégicas por medio del consejo de administración, en tanto que la operación está a cargo de un profesional externo a la familia.
En cualquiera de los dos casos, lo importante es evitar que la elección dependa de la edad, el parentesco o la cercanía con el fundador.
En dos ámbitos que se comunican entre sí. Del lado de la familia, la Asamblea Familiar y el Consejo Familiar ordenan la convivencia y la visión de los propietarios, sobre condiciones indispensables como el protocolo familiar, la oficina familiar, el fideicomiso de control accionario y el plan de sucesión.
Del lado de la empresa, la Asamblea de Accionistas nombra al Consejo de Administración —con sus comités de auditoría y de prácticas societarias, y los demás que el negocio requiera—, y este supervisa al equipo directivo que lleva la operación. El Consejo Familiar es el puente entre ambos mundos.
Puedes descargar el esquema completo en PDF más abajo.
Descargar esquema en PDF (PDF, se abre en una pestaña nueva)Es un foro de decisiones colegiado y de rendición de cuentas que representa los intereses de los accionistas, donde se discuten los temas importantes de la gestión de la empresa con el objetivo de supervisar la operación del negocio. El consejo de administración vela por la creación de valor y el crecimiento del patrimonio familiar.
También promueve el cumplimiento de la visión de la familia sobre su empresa y, a la vez, reduce el efecto emocional de la familia sobre la toma de decisiones, facilitando la institucionalización de la misma. Una empresa familiar que desea asegurar la continuidad y trascender a sus generaciones necesita implementar gobierno corporativo para equilibrar el correcto desempeño de la empresa y la armonía familiar.
Sin duda la comunicación efectiva es fundamental para el éxito de toda empresa. Además de los valores rectores de la familia, tener una buena comunicación en una empresa familiar es uno de los factores de unión más eficientes e indestructibles. Por otro lado, la mala comunicación es causa de problemas tales como los malentendidos, las discusiones, los rumores y las falsas expectativas.
La comunicación dentro de la familia es natural, casual y afectiva, pero cuando los padres y los hijos comienzan a trabajar dentro de la empresa es imprescindible establecer formas de comunicación mucho más racionales y menos afectivas: una comunicación abierta y efectiva, mediante reuniones regulares que respetan los canales oficiales de la empresa y fomentan el hábito de escuchar y de expresar los puntos de vista de forma adecuada y oportuna. Esto se logra con el trabajo en equipo y el consenso en la toma de decisiones, además de una visión conjunta hacia el rumbo de la empresa.
Porque pone por escrito los acuerdos que hasta ahora vivían en la confianza y en la costumbre. El protocolo familiar se elabora a través de un profundo proceso de comunicación, negociación y toma de decisiones de la familia, y en él sus integrantes se comprometen a observar las reglas que adoptaron por consenso.
Ese marco de referencia ordena la relación entre la familia, la propiedad y la empresa —ingreso y salida de familiares, política de dividendos, sucesión, resolución de diferencias— y fomenta la armonía familiar y la continuidad del negocio a través de las generaciones.
Temor a convertirse en una empresa corporativa y perder lo que somos. Las empresas familiares tienen rasgos que no se detectan en un organigrama: la palabra empeñada en la confianza, el compromiso y la cercanía de la familia, así como la rapidez en la toma de decisiones, las relaciones cercanas con los empleados y su muy particular forma de hacer las cosas. No se trata de perder su esencia, sino de darle una estructura que la pueda preservar. El orden la protege, no la destruye.
Resistencia al cambio por conservar la forma en que hemos hecho las cosas por años. En las primeras etapas de la empresa familiar la informalidad funciona bien: el fundador es el centro decisorio y por lo tanto las decisiones se toman rápidamente, la familia sabe lo que tiene que hacer aunque no esté por escrito y los acuerdos se construyen sobre la confianza. Hasta que un día deja de ser eficiente, porque la complejidad del crecimiento impide que se continúe trabajando de esa forma. Quizá ya llegó la tercera generación.
Desconocimiento de que profesionalizar no es sinónimo de burocratizar. Profesionalizar no significa llenar la empresa de manuales, controles y procedimientos. Tampoco significa sustituir a los miembros de la familia por externos y mucho menos quitarle al fundador la empresa que él fundó.
Cambian los nombres, el giro y la ciudad. Lo que casi nunca cambia es cómo empieza el problema.
Distribuidora, primera generación, tres hijos en la empresa
Don Ramiro empezó con una camioneta y una ruta de reparto. Cuarenta años después tenía 120 empleados y a sus tres hijos trabajando con él. Cada vez que alguien le preguntaba qué iba a pasar después, contestaba lo mismo: «Todavía tengo cuerda».
Un martes de marzo le dio un infarto en la oficina. Sobrevivió, pero pasó seis semanas sin poder hablar de trabajo. En esas seis semanas sus hijos descubrieron que no sabían quién podía firmar, que el contador sólo le reportaba a él, que había un crédito que vencía en abril y que cada uno estaba convencido de que el lugar de su papá le tocaba a él.
Cuando don Ramiro regresó, la empresa seguía en pie. Sus hijos ya no se hablaban.
Don Ramiro no falló como empresario. Faltó una conversación que nunca se quiso tener.
Manufactura, segunda generación, hija única
Daniela creció oyendo «esto algún día va a ser tuyo». Estudió administración porque eso era lo que tocaba. A los 31 dirige la planta, y lo hace bien. Pero todas las mañanas se queda diez minutos en el coche antes de entrar.
Ella quería ser arquitecta. No se lo ha dicho a su mamá porque siente que sería traicionar todo lo que ella construyó. Su mamá, por su lado, lleva dos años pensando en vender, y tampoco se lo ha dicho a Daniela, porque cree que le rompería el corazón.
Dos personas que se quieren, cuidándose de una verdad que las liberaría a las dos.
En muchas familias el problema no es el pleito. Es el silencio.
Alimentos, tercera generación, cinco primos en la operación
La abuela fundó el negocio y lo repartió entre sus cuatro hijos. Hoy son catorce primos. Cinco trabajan ahí; los otros nueve sólo reciben utilidades «como siempre se ha hecho», aunque nadie sabe muy bien cómo se hace.
Uno de los primos entró como gerente sin experiencia porque «es familia». Los que trabajan sienten que cargan a los que no. Los que no trabajan sienten que los de adentro se quedan con todo. Todos tienen un poco de razón.
La Navidad pasada, por primera vez en cincuenta años, se celebró en dos casas distintas.
Nadie es el villano. Nunca hubo reglas, y sin reglas cada quien se inventa las suyas.
A ninguna de estas familias le faltaba cariño ni talento. Les faltaron acuerdos claros, escritos antes de que hicieran falta.
Permítenos acompañarte en el proceso de institucionalizar tu empresa, fortalecer la unidad familiar y consolidar el liderazgo de las nuevas generaciones.
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